Lo ocurrido recientemente en una tienda Zara en Bogotá generó una conversación que rápidamente se trasladó de la tienda a las redes sociales.

Una situación entre una líder y una colaboradora, diferentes versiones sobre lo ocurrido y una posterior intervención del Ministerio del Trabajo nos dejan una oportunidad para mirar el caso desde un lugar diferente.

No desde el juicio.

No desde la defensa de una de las partes.

Desde la Gestión Humana.

Porque cuando un conflicto laboral escala hasta hacerse público, la pregunta no debería ser únicamente:

¿Quién tuvo la razón?

También deberíamos preguntarnos:

¿Qué estaba haciendo Gestión Humana antes de que el conflicto llegara hasta allí?

Gestión Humana no puede aparecer solamente cuando existe una crisis

Durante mucho tiempo, algunas organizaciones han entendido Gestión Humana como el área que contrata, liquida nómina, organiza actividades de bienestar y atiende los problemas cuando aparecen.

Pero la Gestión Humana estratégica tiene una responsabilidad mucho más amplia:

prevenir, formar, acompañar y construir las condiciones para que las relaciones laborales funcionen.

Y eso incluye preparar a quienes lideran personas.

Porque no todo buen trabajador está preparado para ser líder.

Y no todo líder que conoce perfectamente los procedimientos sabe necesariamente gestionar una conversación difícil.

Liderar personas requiere competencias diferentes:

• Comunicación asertiva.
• Manejo de conflictos.
• Inteligencia emocional.
• Gestión de conversaciones difíciles.
• Toma de decisiones.
• Manejo adecuado de la autoridad.
• Conocimiento de las políticas y procedimientos.
• Capacidad para escuchar y contener situaciones de tensión.

Pero la responsabilidad no es solamente del líder

Aquí también debemos ser cuidadosos.

Una organización no puede construir una cultura saludable si solamente forma a sus líderes y deja por fuera a sus colaboradores.

Los colaboradores también necesitan conocer las reglas del juego.

Derechos y deberes deben caminar juntos.

Conocer los canales de comunicación, respetar los procedimientos, atender las instrucciones correspondientes y saber cómo expresar una inconformidad hacen parte también de la responsabilidad profesional.

Por eso, hablar de Gestión Humana es hablar de corresponsabilidad.

No se trata de encontrar rápidamente un culpable.

Se trata de comprender qué ocurrió, qué factores contribuyeron a que ocurriera y qué puede hacerse para evitar que vuelva a suceder.

¿Y qué responsabilidad tiene la organización?

Una muy importante.

Las políticas deben existir, pero también deben ser claras.

Los procedimientos deben estar definidos, pero también deben ser conocidos.

Los líderes deben tener autoridad, pero también necesitan herramientas para ejercerla.

Los colaboradores deben conocer sus obligaciones, pero también deben tener canales confiables para expresar desacuerdos.

Y cuando existe un conflicto, debe existir un mecanismo para intervenir antes de que la única salida sea acudir a las redes sociales.

Ese es uno de los grandes desafíos de Gestión Humana:

crear sistemas que permitan gestionar los conflictos antes de que se conviertan en crisis.

La cultura se revela en los momentos difíciles

Es relativamente fácil hablar de respeto, bienestar, liderazgo y cultura cuando todo marcha bien.

El verdadero desafío aparece cuando alguien incumple una política.

Cuando un colaborador no está de acuerdo.

Cuando un líder debe decir “no”.

Cuando existe una llamada de atención.

Cuando hay emociones de por medio.

Es allí donde realmente podemos observar qué tan madura es una cultura organizacional.

Porque la cultura no es solamente lo que está escrito en el manual.

Es lo que ocurre cuando las personas están bajo presión.

Una reflexión para quienes trabajamos en Gestión Humana

Este caso debería llevarnos a revisar nuestras propias organizaciones.

¿Estamos formando líderes para gestionar personas o solamente para alcanzar resultados?

¿Nuestros líderes saben manejar conversaciones difíciles?

¿Nuestros colaboradores conocen realmente sus derechos y deberes?

¿Las políticas están diseñadas pensando únicamente en el cumplimiento o también en su correcta aplicación?

¿Existen canales de escucha que funcionen?

¿Tenemos protocolos claros para gestionar conflictos?

¿Medimos la experiencia del colaborador?

¿Estamos actuando preventivamente o seguimos esperando a que aparezca el problema?

Porque quizás una de las mayores responsabilidades de Gestión Humana no sea resolver conflictos.

Sea construir las condiciones para que muchos de ellos no lleguen a ocurrir.

Y ahí está, para mí, la verdadera conversación que este caso nos deja.

No se trata de escoger un lado.

Se trata de entender que líder, colaborador y organización tienen responsabilidades diferentes, pero complementarias.

Y que una Gestión Humana verdaderamente estratégica no busca culpables cuando la crisis aparece.

Construye cultura, desarrolla líderes, escucha a las personas y crea sistemas para prevenirla.